Kvalitates sistemu ieviesana
Praksē ir izveidojušies divi kvalitātes sistēmu ieviešanas modeļi. Pirmais „Gatavās mājas” modelis, kas paredz kvalitātes sistēmas ieviešanu tikai pēc visu rīcību un dokumentu sagatavošanas. Savukārt otrais „Cel un dzīvo” modelis paredz kvalitātes vadības sistēmas pakāpenisku izveidi un izstrādāto rīcību un dokumentu tūlītēju ieviešanu. Populārākais ir pirmais modelis, bet otro modeli biežāk izvēlas uzņēmumi, kas kvalitātes vadības sistēmas ievieš pašu spēkiem.
Kvalitātes sistēmu ieviešanu var iedalīt vairākos etapos. To skaits un katra etapa galvenie uzdevumi var variēta atkarībā no uzņēmuma lieluma, darbības specifikas, sistēmas ieviešanas galvenā mērķa un daudziem citiem faktoriem. PSI Grupa savus konsultatīvos projektus parasti sadala 5 etapos:
- Sākotnējā stāvokļa novērtējums
- Stratēģisko dokumentu izstrāde
- Procesu aprakstu veidošana
- Sistēmas dokumentācijas izstrāde
- Sistēmas sakārtošanas audits
Šajā rakstā pievērsīsimies pirmajiem diviem etapiem, bet pārējos aplūkosim nākošajos žurnāla numuros. Kvalitātes vadības sistēmas izveidi vienmēr vajag sākt ar esošā stāvokļa novērtējumu, jo nav neviena uzņēmuma, kurā vispār nepastāv kaut kādi dokumentu vadības principi, plānošana vai darbu veikšanas uzraudzība. Jautājums ir cik lielā mērā esošā kārtība atbilst ISO 9001 standarta prasībām. Šādu novērtējumu var veikt kāds no uzņēmuma darbiniekiem, kurš ir saņēmis atbilstošu apmācību, bet ieteicamāk šim uzdevumam pieaicināt pieredzējušu kvalitātes sistēmas vadītāju vai auditoru. Balstoties uz sākotnējā novērtējuma rezultātiem tiek precizēts sistēmas ieviešanas plāns, pastiprinot aktivitātes atklātajos vājajos punktos.
Otrajā etapā vajadzētu izstrādāt kvalitātes vadības sistēmas stratēģiskos dokumentus – politiku un mērķus. Politiku varētu raksturot ar bāku, kas norāda mums attīstības virzienu tālu uz priekšu. Savukārt mērķi ir konkrēti rezultāti, kas solīti pa solītim mūs ved izvēlētajā virzienā - uz bāku. Kvalitātes politikas nozīmības nenovērtēšana vai nesapratne bieži rada problēmas pašā sistēmas būtībā. Ja vadība nav skaidri pateikusi ko viņa vēlas sasniegt, darbiniekiem atliek tikai minēt un maldīties neziņas miglā cerībā uzdurties īstajam darbības pilnveides virzienam.
Zinot, ka šajā jomā rupji kļūdās pat visumā zinoši kvalitātes speciālisti došu pāris piemērus no auditora prakses. Politikās bieži raksta ļoti vispārējas frāzes, piemēram, Mēs celsim klientu apmierinātību. Tāds politikas formulējums darbiniekiem neuzstāda bāku, kas rāda konkrētu ceļu vai vismaz virzienu. Klientu apmierinātību var palielināt, gan ar produkta vai pakalpojuma kvalitātes uzlabojumiem, gan ar mūsu pieejamības palielināšanu, pasūtījuma izpildes laika samazināšanu, beigu beigās to var sasniegt tikai uzlabojot saziņu ar klientu, vai ieviešot klientu apkalpošanas standartus.
Es zinu, ka daudzi šajā vietā teiks, pareizi, iespēju ir daudz - vajag tik rakt. Bet paskatīsimies dziļāk, kas notiktu ja visi šo politiku tiešām ņemtu pie sirds un censtos lietas labā kaut ko darīt. Projektētājs mestos uzlabot konstrukciju, ražošanas vadītājs uzlabot tehnoloģijas, pārdošanas vadītājs palielināt klientu apkalpošanas centru darba laiku, arī pārējie vadītāji neatpaliks un arī kaut ko mēģinās uzlabot. Sākumā direktors jutīsies ļoti apmierināts – visi sākuši rosīties, bet diemžēl laimes brīdis nebūs ilgs.
Lai uzlabotu konstrukciju, projektētājs prasīs ierīkot izmēģinājumu poligonu, vai vismaz iepirkt modernāko testa aparatūru. Ražošanas vadītājs teiks, ka viņa darbagaldi nekam neder, vajag jaunus. Pārdošanas departaments piedāvās ierīkot pārdošanas centrus visos lielveikalos utt. Bet tas viss prasa naudu. Un šajā brīdī direktors var apmulsts. Ko darīt? Cilvēki ir mobilizējušies, būtu žēl šo uguntiņu viņu acīs nodzēst, bet naudas visam nepietiks. Izvairīties no šādas situācijas var tikai rūpīgi pārdomājot un skaidri definējot savu kvalitātes politiku.
Otrs stratēģiskais dokuments ir kvalitātes mērķi. Arī šajā jomā var ātri nošaut garām, ja nesaprot standarta nostāju. Tipiskākā kļūda mērķu definējumos ir to nenoteiktība. Daudziem uzņēmumiem kvalitātes mērķi praktiski neatšķiras no politikas nostādnēm, vai arī tie ir tik vispārēji un nekonkrēti, ka jebkura pilnveides rīcība formāli atbilst izvirzītajam mērķim. Standarta prasība par to, ka kvalitātes mērķiem jābūt mērāmiem ir jāuztver nevis kā grūti pārvarama problēma, bet kā palīdzība plānot, organizēt un uzraudzīt savas darbības pilnveidi.
Skaidri definēti mērķi mums palīdz saprast, ko augstākā vadība no mums vēlas un mēs varam daudz objektīvāk saplānot nepieciešamās darbības un resursus mērķu sasniegšanai. Ja mērķis ir skaidri noteikts arī pašu mērķa īstenošanas faktu konstatēt ir daudz vienkāršāk. Savukārt mērķa sasniegšana rada psiholoģisko gandarījumu par padarīto darbu un veicina apņēmību sasniegt nākošos mērķus.
Šo domu vislabāk var ilustrēt ar kāpšanu kalnos, kur katra virsotne ir mērķis. Salīdzināsim divas alpīnistu komandas. Vienai vadītājs saka – mēs kāpsim kalnos, bet otrai – mums jāuzkāpj Everestā. Kāda ir motivācija pirmajai komandai ? Nekāda. Jau pirmais solis pretī virsotnei nozīmē, ka mērķis ir sasniegts un iestājas vienaldzība – ja man patiks es kāpšu augstāk, bet ja nepatiks iešu atpakaļ, jo mērķis taču ir izpildīts. Savukārt otrā komanda saprot – ja neviens no komandas nav uzkāpis Everestā, visa komanda savu mērķi nav sasniegusi. Šāds mērķa formulējums palīdz komandai mobilizēties un cīnīties par mērķa sasniegšanu.
Pasaulē un katrā cilvēkā vienlaicīgi ir labais un ļaunais, iņ un jaņ, vai slinkums un apņēmība. Mērķu formulējums parāda vadītāja izpratni par šo instrumentu un spēju aktivizēt vēlamo no poliem. Atliek tikai novēlēt vadītājiem vairāk iesaistīties kvalitātes sistēmas stratēģisko dokumentu izstrādē, lai sistēmas veidotājiem un lietotājiem būtu pēc iespējas skaidrāks priekšstats par pilnveides virzieniem un mērķiem, kas jāsasniedz.
